腾达试验仪器厂：

　　企业并购实例分析-海尔并购GE:

　　海尔并购GE好像在重演联想当年并购IBM的好戏，GE从实力和名气来说并不比IBM差，甚至要强于IBM。它在全球已经家喻户晓，目前是美国市值**的大公司。由于美国房地产市场崩溃和经济放缓，GE家电分部现在面临困难，但伊梅尔声称出售GE是转型的需要，而不是经营困难。对于海尔的并购，业界称为是“蛇吞象”，因为海尔在实力、知名度方面都无法和GE相提并论，而GE开出的80亿美元的价码更是让海尔面临巨大资金压力。

　　对于选择出售，业界将其原因归于GE白电业务业绩的连续下滑。GE是一个多元化的集团公司，在多个领域都保持着龙头地位。通用很多员工把它的成功归功于通用老板韦尔奇奉行的“数一数二原则”，这个原则的内涵是GE内部各个部门业务如果不能在行业内做到**或**，就应该卖掉。GE对其家电业务的要求也极高，虽然经过几番整合，但仍然没有达到预期，因此GE早就酝酿要出售家电业务。

　　拉力机行业通过并购壮大自己:

　　很多拉力试验机企业并不会一条道走到头，也许会是经营不善，也许会是外部环境不好，也许会是管理层问题，总之，很多公司，难免会走上被并购被收购这条路。而相对来说，很多公司的发展，也正是靠并购或者收购来**发展，壮大自己，可是将近2/3的并购或者收购*终被证明是失败的，那么企业应该如何从这些失败的案例中汲取教训?任何一单看起来不怎么成功的并购生意都有一个共同的源头，想想小时候妈妈经常告诫我们“勤能补拙”的道理吧。那些未能全方位审慎考量并购对象**资质的企业，失败将更有可能找上门来。在西格鲁夫看来，一次成功的并购包括以下三个基本特征：一整套稳健的企业策略;对并购对象进行尽职调查;并对交易过程中的风险时刻保持警惕。很多时候，企业很难对并购对象的一切了如指掌，这意味着需要进行尽职调查。但调查的范围不仅仅是其财务状况，而应包括其他一系列更复杂的内容。“纳税状况、科技实力、人才配备以及风险管理能力等等，都是公司是否良性发展的衡量因素。”举例来说，你想购买的目标企业的销售团队为你描绘了一幅非常美好的销售图画——公司有15家大客户。“但如果你深入研究，*终发现有5份销售订单是*近一年才获得的。那么就应该考虑这些新增客户是否有流失的风险。”在进行并购交易的过程中，西格鲁夫建议借助外部的智慧，比如外聘一些专业人才，对交易过程中的法律、环境、税收及其他事项进行充分评估，同时还要随时注意一些关键因素。“你需要花费许多时间和精力研究合同的保护条款，你还需要确保在策略正确的情况下，所有的事情都朝着计划的方向发展，但在并购开始时你可能会忽略这些问题。”而且在签署交易合同后，也并不意味着就大功告成了。“从某种程度上而言，一切还刚刚开始。”一个成功的并购不仅要有按照计划逐层推进的执行力，还需要有面对突发事件的应变力。比如避免主力员工或者关键客户流失的问题。“在并购完成后，如果不具备解决突发问题的能力，那么企业也很难通过并购整合赢得更高的发展效率。”那些成功引导一次并购的企业，往往将注意力首先集中到公司策略上来，并且将符合公司长远发展策略视作并购的一大前提。西格鲁夫表示，“失败的交易往往由于缺乏有组织、有计划的方案。在并购之前你应该进行充分的、有条理的调研，其深入程度应该与确定公司未来走向时相当。”在收购、并购交易的商业世界中，那种静待机会到来的方法是不符合公司发展策略的。西格鲁夫认为，“我们希望客户永远都在行动或者准备行动中。我们希望他们将并购策略作为公司发展的首要核心，而不是被动地等待收购邀约，也不盲从于市场大潮。”